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为什么马云没有接班人难题

2018-09-14 09:48作者:网络整理来源:网络整理浏览次数:

  合伙人制、班委制、政委制、轮值制,核心接班人背后,还有一整套梯队化的年轻人才培养储备系统。马云解决企业事业传承和人才梯队的思路,值得民企老板借鉴

《财经》记者 谢丽容 | 文 马克 | 编辑

《财经》记者 谢丽容 | 文 马克 | 编辑

  马云今年54岁,在尤其关注民营企业一二代传承的中国,马云从来没有被摆到被讨论的第一序列。相对于74岁的任正非,73岁的宗庆后,72岁的曹德旺,马云实在太年轻了。

  但他偏偏就这么任性。教师节这天,阿里巴巴宣布了马云的退任时间表:明年 9 月 10 日起马云将不再担任董事局主席,现任 CEO 张勇接任,之后马云将继续担任阿里巴巴集团董事会成员,直到 2020 年阿里巴巴年度股东大会。

  马云本人将重新回归19年前阿里巴巴创业之前的“马老师”身份,他还将继续担任阿里巴巴合伙人,为合伙人组织机制做贡献。

  马云对外的官方解释称,这不是因为中国的营商环境变化,而是一个系统性规划。这是认真准备了10年的计划,让年轻一代才俊能接班,解开企业传承发展的难题。

  有心的人们还记得,2013年,即5年前,马云辞任阿里巴巴集团CEO。结合阿里目前各业务集团的核心骨干历年变迁,不难理解,马云确实是在有条不紊走这条路,54岁的马云在中国民营企业家梯队中尚处壮年,再干20年问题不大。有关教育的事业,再做出一个阿里巴巴,也不是没有可能。

  接力棒交给了张勇。张勇,花名逍遥子。2007年加入阿里,今年是他阿里工作的第11年。

  在早年的一个访谈中,马云说到人才这件事情,他说,他不可能找到一个完美的人。完美的人不仅有一流的点子,还要有一流的执行,这样的人,至少需要找十年。

  但张勇看起来很完美。在张勇的带领下,阿里从桌上的阿里巴巴,变成了移动的阿里巴巴,成为了线下和线下相结合的阿里巴巴。大战略上没问题,“小”创意上张勇的活跃和接地气又出人意外——大家争相“剁手”的“双十一”是张勇造的,新零售概念,也是他的点子。

  马云说,张勇是阿里合伙人机制下人才培育体系中最杰出的商业领袖,把接力火炬交给他和他的团队,“是我现在最应该做的,最正确的决定”。

  张勇背后的人才梯队

  独苗不壮。既然马云制定了长达十年的传承计划,接班预案就不可能仅限于核心接班人。

  张勇之下,阿里一直在着力培养自己各个板块的所谓“二号人物”,并为其独当一面留足了空间。

  二号人物之下,三四五六线人才的持续发掘和建设,在阿里也是成体系的。阿里在这些年来先后形成了政委制、合伙人制、班委制和轮值制架构。

  2009年,阿里巴巴建立了合伙人制度。在阿里巴巴集团的36位合伙人中,已经有两位80后,天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。

  合伙人往下,集团下属各是业务,班委制又是另一层选拔机制。

  2016年12月,蚂蚁金服调整组织阵型,成立支付宝“班委制”,由时任蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长,曾松柏与倪行军担任副班长,班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹。在蚂蚁之前,班委制就在淘宝、天猫等关键业务部门采用,并引入多位80后管理者。班委制的最大好处在于发掘优秀的年轻管理苗子。给年轻人创造机会,保障人才的可持续成长。

  政委制在2004年-2005年被提出,那时阿里的B2B业务高速发展,人才极度匮乏,需要一支有经验、有文化的专业队伍,辅助业务部门的经理建设好队伍。这套制度后来在2008年被演进称HRBP体系。这套体系的最大作用,是从最大范围内保证整个团队人才的增值和成长。

  2015年,马云曾经写过一封内部信,名为《这是年轻人的时代!!》,信中提及,60后管理层淡出一线,70后管理层走向前台,80后已成公司(阿里巴巴集团)最大主力。有人统计,马云几乎在所有公开场合谈及“年轻人”。

  一个并不完全的数据是,在阿里巴巴资深总监以上的核心管理人员中,“80后”占到14%;在管理干部和技术骨干中,“80后”已经占到80%,“90后”管理者已超过1400人,占管理者总数的5%。

  主动转型为“年轻人的公司”

  无论是合伙人制,班委制还是政委制,阿里的管理逻辑无外乎一个:

  为越来越多的年轻人找到合适的位置,持续推动阿里往前走。

  阿里以电商起家,并在之基础上衍生出了金融、云、物流等复杂且不断翻新的事业帝国。一开始,这些制度的诞生是为了应对这种变局挑战,到了后期,这些制度开始反哺阿里帝国的不断壮大。

  但直到今天,年轻人这个标签,依然和互联网公司、科技公司这些相对年轻的新公司紧密联系在一起。

  民企狂奔了30多年,大多数企业第一代创业者已届退休年龄,开始进入代际传承阶段,他们中的绝大多数被归类到传统行业的传统公司。

  这些公司的人才架构普遍比新兴互联网科技公司更加“老龄”化,第一代创业者完全靠个人能力打拼出一个商业王朝,企业成败和创始人的命运紧密相连,在蒙眼狂奔的前二十年,创始人们甚至没有一套制度化的接班预案。

  中国民营企业目前并没有把接力棒交给职业经理人的传统,普遍的做法和想法,是交给下一代。比如,新希望集团的刘永好交班给了女儿刘畅;福耀玻璃(600660,股吧)的曹德旺终于说服儿子曹晖子承父业,碧桂园创始人杨国强传位给女儿杨惠研;恒大集团的许家印瞩意大儿子许智健。

  无论是马云式的交接给“花了十年时间寻找”的有能力的商业领袖,还是普遍被采用的交接给“创二代”,这些方案从本质上没有过多的区别,能者上,无论亲疏。

  但马云的主动退任和阿里今天的故事有一个启发,即便接班人十分完美,接班人的背后也需要一整套梯队化的年轻人才培养储备系统,分槽喂马,各尽所能。越早建立这套制度,越有筹码驾驭剧变的商业环境。

  年轻人,很多时候只是一个概念和符号。今天,几乎所有的传统公司都在或主动或被动拥抱新技术、新商业逻辑,希望在剧烈变化的新商业环境中,再续“下一春”。但在现实的体系运转过程中,一个传统成熟的体系,往往容易和战略脱节,留给年轻人的空间其实很小。

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